John Lubans jr.

Dr. John Lubans jr. gostujući je profesor na Školi za knjižničarstvo i informacijske znanosti na Centralnom sveučilištu Sjeverne Karoline. Na prošlogodišnjem 9. seminaru knjižnica u sustavu znanosti i visoke naobrazbe gostovao je s predavanjem Je li prošla baba s kolačima?: the Academic Library in “Novel Circumstances”. U lipnju mu je izdana knjiga Leading from the Middle and Other Contrarian Essays on Library Leadership, a iduće će godine u proljetnom semestru iskoristiti Fulbrightovu stipendiju i predavati na Sveučilištu u Rigi.

1. Vaša knjiga Leading from the Middle and Other Contrarian Essays on Library Leadership izašla je krajem lipnja. Govori o upravljanju i slijeđenju u organiziranim institucijama kao što su knjižnice. Možete li nam reći koja je osnovna misao knjige?

Tema koja se provlači kroz knjigu – bez obzira na predmet (bilo da govorim o mojem psu Bridgeru ili o sjajnoj dirigentici, maestri Simone Young koja je višekratno probijala “stakleni plafon” u glazbenom svijetu) je ta da će organizacija koja ima dobro educirane i kvalificirane djelatnike biti produktivnija, inovativnija, ako ti djelatnici uistinu imaju određene ovlasti, ako mogu učiniti što misle da je dobro a da ne moraju prethodno zatražiti dopuštenje ili odobrenje. Pretpostavka je da se inteligentnim osobama može vjerovati da će napraviti najbolje. Isto tako, ideja uključuje i okružje poštovanja za svakog zaposlenika. Jedan moj rad govori o mojim vlastitim iskustvima u postizanju promjene i veće produktivnosti. Naslov je bio Produktivnost u knjižnicama? Upravitelji, maknite se! Još čvršće sada vjerujem da će se, kada upravitelji daju veću odgovornost sposobnom osoblju, stanje poboljšati.

2. Koje su osnovne pretpostavke, kako se upravljanje mora promijeniti da bi se povećala produktivnost knjižničnog osoblja?

Prva stvar je davanje ovlasti, što sam već spomenuo ranije, a to znači da bi se upravitelji trebali opustiti, što u stvari znači da bi trebali vjerovati nižem osoblju – bez obzira na njihove kvalifikacije – kako će svoj posao obavljati najbolje moguće. Molim Vas, nemojte misliti da sam naivan i da osoblje ne treba smjernice ili disciplinu. Nikako. Svi mi bolje radimo ako smo dobro usmjereni ili nas poneka konstruktivna kritika navede da postanemo bolji. Upravljanje uključuje i davanje povratne informacije, vođenje, ali i tumačenje i promicanje vizije same organizacije, kao i, što je najvažnije, ako je potrebno, obranu dobro obavljenog posla efikasnih djelatnika.

Zamijetit ćete da davanju ovlasti pridružujem i uistinu. Mi u SAD-u često usvajamo nove menadžerske trendove i sheme, a da prije nismo razmislili što sve treba da se to provede. Na primjer, u javnosti se izjavljuje da je timski rad novi način rada, a potom sjednemo i čekamo – a nisam baš siguran da će se nešto promijeniti dokle god u organizacijama stvari ostaju iste. Imena radnih grupa se mogu izmijeniti, ali struktura „odozgo prema dolje“ ostaje ista, etika i običaji se ne mijenjaju – dakle, organizacija ostaje ista. Radnik odgovara svome šefu, šef svome šefu i tako dalje…

Povjerenje je bitno za davanje ovlasti. Ako vodstvo radi na otvoren, pouzdan i suradnički način, osoblje će se slobodnije posegnuti preko debelih crnih linija oko svoje radne jedinice, preko tih umjetnih granica između organizacijskih jedinica.
Ali, ako voditelj i dalje djeluje odozgo-prema-dolje, sudjeluje u zakulisnim igrama ili ustraje u procesu naredbe i kontrole, onda osoblje uviđa da je to sve prolazna moda, nešto što će vrlo uskoro nestati.

Moram pojasniti: ne predlažem knjižnicu bez vodstva. Upravljanje „odozgo-prema-dolje“ je još uvijek bitno za poboljšanje produktivnosti jer to isto vodstvo može potaknuti dobre djelatnike da još poboljšaju svoj rad – tanka je granica između veće slobode za radnike i manje moći/autoriteta za vodeće. Vjerujem da više osoba može biti uključeno u upravljanje, tj. da se upravljanje može raspodijeliti.

Prije nego što zaboravim, nekoliko riječi upravitelju koji kaže: „Da, ja želim dati svojim ljudima ovlasti.“ Zapitajte se jeste li jedan od onih koji je za timove dokle god ste VI KAPETAN. Ili, vjerujete li duboko u svom srcu da ste baš Vi izabrani da drugima govorite što da rade? Ako ste u toj grupi – pobornika teorije X(*) – nemojte se niti truditi dati veće ovlasti Vašim djelatnicima. Neće ići!

S druge strane, ako Vas ne smeta da dijelite pažnju i vjerujete da je unaprjeđenje organizacije bitnije od osobnih priznanja, tada ste vjerojatno već dali svojim djelatnicima veće ovlasti!

3. Je li, po Vašem mišljenju, moguće stvoriti postjediničnu (post-departmental) knjižnicu?

Diplomirana knjižničarka s kojom sam radio 15 godina, i koja je nastavila raditi u toj knjižnici dugo nakon što sam ja otišao, dala je taj izraz „postjedinična“ (post-departmental). Uvidjela je da te granice koje smo dugo godina pokušavali zamagliti, umanjiti, jesu uistinu postale sve manje i manje barijere suradnji u toj knjižnici. Zanimljivo je da su nakon što smo moj šef i ja otišli, a organizacija je opet imala tradicionalnu hijerarhiju, djelatnici i dalje željeli slobodu u kojoj su uživali u bliskoj prošlosti. Nisu se željeli pokoravati starim pravilima kada su morali pitati za dopuštenje prije djelovanja. Ako su to mogli izbjeći, nisu željeli ići „velikom šefu“ objašnjavati što treba napraviti u nadi da će za nekoliko mjeseci dobiti zeleno svjetlo.

Umjesto toga, u toj knjižnici postoje dvije razine organizacije, kako mi je rečeno. Jedan je model površne organizacije „odozgo-prema-dolje“, okomit, model naredbe i kontrole, a drugi je „horizontalan“ i okrenut suradnji gdje ideje djelatnika dolaze „odozdo-prema-gore“ ili sa strane. Svojstveno je ljudima da žele biti slobodni, a posebno slobodni da donose odluke kako da obavljaju svoj posao.

Dakle, to je to što je moja prijateljica vidjela da se događa: bez obzira koliko se ustraje na hijerarhiji, uviđa se da suradnja među jedinicama pridonosi boljim odlukama i djelovanju. Također, knjižnica bez određenih ustrojbenih jedinica lakše rukovodi proračunom. Naime, u ovo doba recesije proračuni su drastično smanjeni, a, pokazalo se, u nuždi smo skloniji zajedničkim odlukama. Osjećamo se manje obvezatnim poštovati hijerarhiju. U knjižnici s jasnim ustrojbenim jedinicama lakše je čuvati proračun koji joj pripada, ali samo dok ima dovoljno novaca. U ovo doba recesije, protok manje novca brži je i efikasniji u suradničkom okruženju.

4. Prema podacima u posljednjoj knjizi koju je uredila Gloria Moss (Profiting from Diversity: The Business Advantages and the Obstacles to Achieving Diversity. Palgrave MacMillan, 2010.) 2006. godine, oko 41% svih menadžerskih pozicija držale su žene, što je više nego igdje drugdje u Europi (više i od Švedske, Irske ili Njemačke). Istraživanje je pokazalo da žene upravljaju na drugačiji način od muškaraca, tj. da je ženama bitnije završiti posao nego titula na vratima. Koja su Vaša iskustva u SAD-u?

Veselim se što ću komunicirati sa ženama menadžerima u i izvan knjižnica u Latviji. To što ta mala zemlja ima najviši postotak (41%) žena menadžera je vrlo zanimljivo. Zašto je to tako? A, kao što je pokazala gđa. Moss, žene upravljaju na drugačiji način. Prema tome se njihovi muški kolege čine nesposobnima. Upravo zbog toga što želim razumjeti te razlike, nadam se da ću razgovarati s više žena menadžera u Rigi. Moje ranije istraživanje u Latviji počelo je s upraviteljima (ženama i muškarcima) koji su stvarali inovativno i energizirajuće kulturno i umjetničko okruženje u postkomunističkoj Latviji. U razgovoru s njima postao sam sve svjesniji da stvari nisu onakve kakvima se prikazuju; u stvari, primijetio sam da postoji spora birokracija na koju bi i najveći „Sovjet među birokratima“ bio ponosan. U jednom trenutku posumnjao sam da je najcjenjeniji vođa (muškarac) glazbene trupe – u vrijeme kada je slovio za nadahnutog vođu – obavljao poslove uz pomoć teškog rada određenog broja vrlo efikasnih žena menadžera. Te žene dijele viziju svog muškog nadređenog i ostvaruju ciljeve. Kako je u Hrvatskoj? Upravljaju li žene na drugačiji način? Ako da, zašto? Mogu li rodovi učiti jedni od drugih?

5. Dobili ste Fulbrightovu stipendiju da predajete u Rigi, u Latviji, od veljače do lipnja iduće godine. Koji su Vam planovi za boravka u Latviji? Konačno, Vi ste rođeni Latvijac.

Hvala vam što ste spomenuli tu divnu priliku koja će se ostvariti u 2011. godini. Nakon više desetljeća vratit ću se u zemlju koju sam, u ratno doba, napustio kada su mi bile tri godine. Predavat ću na Odsjeku za informacijske znanosti i knjižničarstvo Fakulteta društvenih znanosti Latvijskog sveučilišta. Nadam se mnogim raspravama sa studentima o mojim idejama o upravljanju. Želim čuti što ti novi knjižničari misle o idejama iz knjige. A, budući da je to Fulbrightova stipendija – s mogućnošću financiranja iz Fonda za putovanja Američkog veleposlanstva – nadam se da ću posjetiti u neke druge zemlje i voditi slične rasprave s knjižničarima. Italija, Njemačka i Litva su već na mom popisu. Naravno, bio bih oduševljen da se vratim i u Hrvatsku.

Na sljedećim stranicama http://blog.lubans.org/ pišem o knjizi i vezanim pojmovima te novim idejama. Molim Vas, posjetite me.

Razgovarala D. Mučnjak
dmucnjak@ffzg.hr